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　　搭建完网点只是基础，更重要的是后续管理与支持：一是建立配件中心，确保各网点的配件供应，避免出现 “接到售后需求却没有配件” 的情况；二是搭建好呼叫中心，及时将消费者的需求分配到最近的网点；三是针对新产品上市，定期对网点人员开展培训，并配备专业工具。除此之外，我们每年在售后服务车等硬件设施上的投入也不在少数。现在我们在东盟市场的48小时关单率，也就是两天之内解决消费者的维修问题，已经达到了83%左右。

　　蒋轩：这其实考验的是企业的管理能力，我们的经验主要来自过去做OEM的经历。很多国际大品牌都认为，配件服务比卖整机更重要，在拓展一个新的海外市场时，它们甚至会要求供应商在发整机之前，先把配件发过去。美的也是这样。以美国客户为例，我们需要先将配件发运，完成清关后拆包分发到各个售后服务网点，同时完成网点人员的培训，之后再安排整机发货。这些工作都需要提前做预测和准备，而不是等整机到港后再考虑配件供应的问题。

　　不同品类的渠道策略也有差异，冰箱、洗衣机这类产品，80%的销量来自零售渠道，电商渠道的成熟度不高，而且高端产品很难通过电商销售。此外，在东南亚市占率靠前的某个空调品牌，主要依靠的是专业渠道，这类渠道不直接面向终端消费者，而是对接开发商、设计商，或是社区周边的空调专卖店，消费者选择这些商店，更多是出于对店铺的信任，而非单纯的品牌偏好。我们要拿下这些渠道都是要大量投入时间、金钱，甚至一代又一代人持续突破和积累才能攻克的。

　　蒋轩：我认为，我们下一步的工作重点会从两个核心方向展开。首先，在全球布局层面，未来的核心逻辑必然是区域化运营——以区域为单位解决内部需求，同时实现区域间的协同联动。现在，我们在泰国布局制造基地，核心是为了应对关税压力，但这一举措尚未触及区域化运营的核心，即解决所在区域的内生需求。未来，泰国工厂的定位将升级为服务整个区域市场，全面承接该区域的各类需求和问题解决；同理，美洲区域的业务也将由当地团队自主完成区域内问题的闭环处理，这是全球布局的必然走向。